Organisationsarchitekt · Wien, Österreich

Organisationen, die funktionieren,
sind kein Zufall

Zwischen Strategie und Ergebnis liegt Struktur — die Art, wie Entscheidungen getroffen werden, wie Information fließt und wie Menschen zusammenarbeiten. Diese Seite ist ein Denkraum für die Frage, wie mittelständische Unternehmen im DACH-Raum ihre eigene Organisationslogik bewusster verstehen und weiterentwickeln können.

„Das System sichtbar machen. Und dann besser verstehen.“

Person

Wer ich bin

Ich arbeite seit mehreren Jahren in leitender Funktion in einem mittelständischen Softwareunternehmen im DACH-Raum. Mein Verantwortungsbereich umfasst Kundenbeziehungen, Projektteams und interne Organisationsentwicklung — an der Schnittstelle von Technologie, Menschen und Struktur.

Was mich antreibt, ist die Beobachtung, dass Technologieprojekte nur selten an der Technologie selbst scheitern. Meist liegen die eigentlichen Brüche in Vertrauen, Struktur, übergängen und Verantwortlichkeiten.

Ich bewege mich an der Schnittstelle von technischer Tiefe und menschlicher Führung — dort, wo ERP-Logik auf Teamdynamik trifft, wo Prozessdesign auf Motivation trifft und wo ausgesprochene Werte auf gelebte Entscheidungen treffen.

Standort Wien, Österreich
Hintergrund ERP-Software · Lebensmittelindustrie · DACH-Raum
Abschlüsse MSc Innovations- & Technologiemanagement · MSc Arbeits- & Organisationspsychologie
Fokus DACH-Mittelstand · ERP-Umgebungen · Organisationsdesign

Stärken nach Gallup

Meine fünf dominanten Themen prägen, wie ich Muster erkenne, Strukturen denke und auf Organisationen blicke.

Learner Strategisches Denken
Achiever Ausführung
Arranger Ausführung
Strategic Strategisches Denken
Restorative Ausführung

Schwerpunkte

Womit ich mich beschäftige

Vier Themenfelder, an deren Schnittstelle ich denke, forsche und schreibe — im Kontext mittelständischer Organisationen im DACH-Raum.

01

Technologie & menschliche Akzeptanz

Warum scheitern Technologieprojekte so selten an der Technologie? Vertrauen, Kontrolle und der Moment des übergangs — die strukturellen Faktoren, die über Adoption entscheiden.

02

Entscheidungsarchitektur

Wer entscheidet was — und warum häufen sich Entscheidungen an bestimmten Punkten? Die formalen und informellen Strukturen, die Handlungsfähigkeit erzeugen oder blockieren.

03

Veränderung & Transition

Veränderung ist selten nur ein Kommunikationsproblem — oft ist sie ein Strukturproblem. Wie Organisationen übergänge so gestalten können, dass Menschen mitgenommen statt nur informiert werden.

04

Stärkenbasiertes Organisationsdesign

Was wäre, wenn Strukturen auf den Stärken der Menschen aufgebaut wären, die darin arbeiten? Leistung als Ergebnis von Design — nicht von Druck.

Mein Ansatz

Wie ich denke

  • 01

    Zuerst verstehen, dann einordnen

    Mich interessiert das System hinter dem Problem — die Muster, Anreize und Strukturen, die das Verhalten erzeugen, das sichtbar wird. Diagnose vor vorschneller Lösung.

  • 02

    Menschen auf die andere Seite mitdenken

    Veränderung braucht eine menschliche Brücke. Jemanden, der das Warum so übersetzt, dass es nicht nur verstanden, sondern auch innerlich anschlussfähig wird.

  • 03

    Stärken verstärken, nicht Schwächen verwalten

    Ich nähere mich Organisationen so, wie Gallup sich Individuen nähert: Was funktioniert bereits? Wie lassen sich Strukturen denken, die das verstärken?

  • 04

    Für Anpassung bauen, nicht für Starrheit

    Gute Organisationsarchitektur ist nicht rigide — sie ist adaptiv. Werte bleiben stabil. Strukturen müssen sich mit Märkten, Menschen und Zweck weiterentwickeln können.

Forschung

Zwei Masterarbeiten.
Eine Erkenntnis.

2020 untersuchte ich Technologieakzeptanz am Beispiel selbstfahrender Autos — und fand, dass Vertrauen der stärkste Prädiktor für Adoption ist, nicht technische Leistung. 2025 erforschte ich Fertigkeitsvisualisierung in Softwareunternehmen — und fand, dass das Wissen darüber, wer was kann, fast vollständig in den Köpfen von Führungskräften lebt: undokumentiert und schwer zugänglich.

„Technologie ist selten der Engpass. Menschen sind es. Und Organisationen, die das verstehen, bewegen sich fundamental anders.“

Aus zwei Masterarbeiten · 2020 & 2025

Gedanken

Beobachtungen
zur Struktur

Systeme, die kleben bleiben

Das Problem ist selten, wer ein System einführt. Das Problem ist, dass das Wissen darüber in genau einer Person steckenbleibt.

Wenn eine Person ein System konfiguriert, wird es strukturell ihres — und bleibt es. Nicht, weil sie loslassen will oder nicht will. Sondern weil die Logik des Systems in ihrem Kopf lebt und nirgendwo sonst.

Delegation scheitert dann nicht an Motivation. Sie scheitert an Sichtbarkeit. Was andere nicht sehen können, können sie nicht übernehmen.

Das ist keine Schulungsfrage. Das ist eine Architekturfrage.

Im Gespräch

Managementdialog, Folge 8 — Zu viel Wandel, zu wenig Hausverstand? · April 2026

In der Praxis

44up — Die Strukturen eines Marktes sichtbar machen, statt sie vorauszusetzen · DACH-Lebensmittelhandel

Kontakt

Gedankenaustausch

Ein Ort für Gedanken zu Organisationen, Veränderung und den Menschen dazwischen.

Wenn dich diese Perspektiven ansprechen oder du daran anknüpfen möchtest, freue ich mich über Austausch.

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